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Supervision von Boards und Top-Management-Teams

 

Zunehmende Komplexität – auch im Führungsteam

Ein Top-Management oder ein Board kann sich als Führungssystem von aktuellen Veränderungen – insbesondere der Verflüssigung von Strukturen innerhalb von Organisationen – nicht abkoppeln, wenn es anschlussfähig bleiben will. – Im Gegenteil: Es wird unvermittelt und dauerhaft steigenden Turbulenzen und unerwarteten Ereignissen ausgesetzt. Hinzu treten Spannungen von traditioneller Steuerung einerseits und innovativen Suchbewegungen der Organisation andererseits. Diese Entwicklungen lassen sich nicht wegdelegieren oder auf Stellvertreterebenen übertragen. Sie müssen innerhalb von Boards bzw. des Top-Teams unmittelbar und abschließend dort prozessiert werden.

 

Wie gut sind Sie als Top-Team auf neue Arbeitsformen vorbereitet?

Führungssysteme, deren Art der Zusammenarbeit und Agenda diesen Entwicklungen nicht entspricht, erleben einen zunehmenden, für sie oftmals nicht nachvollziehbaren und verstörenden Anstieg von Verantwortungsdiffusion. – Und in der Konsequenz eine ausufernde CEO-Agenda! In der Praxis zeigen sich latente Konflikte, die sich zunächst u.a. in defensiver Kommunikation, Tabuisierung von Fehlern und dem Überhören kritischer Signale zeigen. Unter dem Druck massiver Umweltveränderungen brechen innerhalb von Top-Management-Teams sowie Boards diese manifest als affektive Konflikte aus und lassen die Teammitglieder frustriert und zum Teil ratlos zurück. – Und damit die gesamte Organisation.

 

Ein Fall für supervidierende Begleitung

Eine supervidierende Begleitung der Top-Ebene kann und muss derartige Phänomene aufspüren, Dysfunktionalitäten und hieraus folgende Ineffizienzen vor dem Hintergrund des organisatorischen Anliegens schonungslos offenlegen und zum Thema machen.

 

Supervidierende Koordination auf der Top-Ebene ist geprägt durch

  • (a) das Erlernen einer gemeinsamen urteilsfreien Offenheit, zur Verbesserung der Wahrnehmungsfähigkeit des Einzelnen und des gesamten Führungssystems,
  • (b) als offene Reflexionsarbeit und
  • (c) das Etablieren einer Dialogkultur auf Augenhöhe.

 

Dabei bildet die 'Organisationsrealität' den festen Rahmen einer supervidierenden Begleitung:

  • (a) was ist jetzt und hier eigentlich gefragt?
  • (b) das funktionale/kulturelle Selbstverständnis des jeweiligen Führungsbereichs,
  • (c) Erwartungen der Ressorts an die jeweils anderen und
  • (d) die Verortung des Teams innerhalb des gemeinsamen organisationalen Anliegens.

 

Diese vier Dimensionen lassen sich, metaphorisch gesprochen, als Kontinentalplatten verstehen, die in ständiger Bewegung zueinander sind. Diese müssen aus Sicht eines Führungsteams (und vor allem aus der Rolle eines begleitenden Supervisors) beständig und simultan im Blick behalten und – quasi seismographisch – auf Spuren sich ankündigender Erschütterungen aufgrund 'tektonischer Verschiebungen' hin geortet und koordiniert werden.

 

Dies ist eine für alle anspruchsvolle Aufgabe. Üblicherweise wird das Anforderungsprofil an einen Supervisor auf zwei Faktoren reduziert: Dialogfähigkeit einerseits und die Simultankapazität andererseits, die Fähigkeit also, auf mehreren Kanälen gleichzeitig Unterschiedliches wahrzunehmen, dies zu integrieren, sowie mit einem raschen Blick für das Wesentliche in einer Fragestellung zu vertiefen und damit Komplexität zu vereinfachen. – Für die Arbeit mit Top-Teams kommen Feldkompetenz, fachliche Professionalität und Geschäftsverständnis, Seniorität, innere Souveränität und konfrontative Robustheit hinzu.

 

Hierzu verfüge ich über jahrelange Erfahrung sowie über ein präzises und handlungsleitendes Verständnis innerhalb des spezifischen Machtgefüges auf Top-Managementebene und innerhalb von Boards.

 

Top-Management-Teams und Boards sind keine Therapiegruppen. Im Wesentlichen geht es darum, in konkreten geschäftlichen Kontexten produktive Formen der Zusammenarbeit zu schaffen. Die zentrale Frage ist, wie gemeinsam ein Mehrwert erzeugt und Friktionskosten vermindert werden, die sich auf Kollaboration gründen.

 

Supervision von Top-Teams zielt auf folgende Veränderungen ab

  • auf die Verankerung der gemeinsam getragenen Verantwortung,
  • Entlastung der CEO-Agenda und
  • die Ausbildung von neuen Routinen und Resilienz.
  • Entwicklung von Vertrauen in die gemeinsame fachliche Kompetenz innerhalb des Teams vor dem Hintergrund gemeinsamer Verantwortung.
  • Akzentverschiebungen der Agenda in Bezug auf relevanter werdenden Unternehmensfunktionen an den Außenflächen der Organisation (HRM, Marketing, Corporate Communication).
  • Prozessieren innerer Konflikte professionell und transparent.
  • Aufmerksamkeit für kritische Stimmen als Seismographen sich ankündigender Erschütterungen.
  • Entwicklung von gemeinsamer Reflexion, Selbstaufmerksamkeit für typische Wahrnehmungsfehler und offenen Dialog.
     

Wirksam führen an der Unternehmensspitze kann danach nur ein Team, das sich aus seinen routinierten dysfunktionalen Mustern befreit. Ein Team, das lernt und immer wieder die Kraft aufbringt, sich auf seine eigentliche Aufgabe zu konzentrieren. Und das heißt ganz grundsätzlich, von sich selbst jeweils abzusehen und die gemeinsame Aufgabe immer wieder in die Zukunft hinein zu verlängern.

Dr. Georg Martensen
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